„Führung heißt: Potenziale heben“

Arne Kasten arbeitet seit mehreren Jahren als Interimsmanager in gemeinnützigen Organisationen. Doch was bedeutet das eigentlich? Wir sprachen mit ihm über Veränderungswilligkeit, Führung und Gehälter in Non-Profit-Organisationen.

NGO-Dialog: Interimsmanagement verbinden viele mit Krise und Sanierung. Ist das wirklich so?

Arne Kasten: Krise und Sanierung sind sicher zwei Bereiche, die eher negativ sind. Aber es gibt auch die Situation, dass Organisationen eine neue Perspektive und Veränderungen planen, die mit einer externen Lösung besser zu bewerkstelligen ist. Das ist dann durchaus positiv. Aber am Ende sind Veränderungen immer schmerzhaft und Ziel des Interimsmanagement.

Gibt es da Unterschiede zu Unternehmen?

Im Profit-Bereich folgt das Interim-Management dem Ziel eine Wachstumsperspektive zu schaffen. Im Non-Profit-Bereich, egal wie professionell sie sind, orientiert man sich mehr an einer Art empathischer Selbstwahrnehmung. Die Logik „Wir brauchen mehr Einnahmen und deshalb machen wir das jetzt anders“ ist mit dieser Wahrnehmung kaum zu machen. Denn selbst, wenn 50 Prozent das wollen, bleibt immer noch die andere Hälfte, die eine Wachstumslogik in Frage stellt. Das macht es deutlich schwieriger als im Profit-Bereich.

Wenn man also einen Strategiewechsel vorhat oder einen Führungswechsel vorbereitet, wie viel Zeit braucht so ein Prozess bei NGOs?

Aus meiner Perspektive sollte ein Interimsmanagement nicht länger als drei Jahre dauern, idealerweise anderthalb Jahre. Da hat man ein halbes Jahr, um Strukturen und Personen kennen zu lernen sowie eine Strategie zu entwickeln und ein Jahr, um Veränderungen auf den Weg zu bringen, die nicht revidierbar sind.

Wie ist das für einen Interimsmanager oder eine Interimsmanagerin, wenn er oder sie in ein Team neu hineinkommt?

Es ist eine Herausforderung, weil man sich in dieser Position automatisch mit Ängsten des Personals beschäftigen muss, die völlig unbegründet sind. Es gibt ja zu so einem frühen Zeitpunkt noch gar keine Entscheidungen, die eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter bedrohen könnten. Aus meiner Erfahrung hilft da die Fachlichkeit und bekannte Expertise des Interimsmanagers, weil das die Lage schnell beruhigt. Es geht ja um eine fachliche Weiterentwicklung im Sinne der Organisation oder den Vorgaben des Vorstandes. Das ist keine Vendetta gegen Einzelne.

Ist ein Interimsmanager dann aber nicht auch ein Eingeständnis von Führungsversagen? Sonst könnte man das ja selber?

Ich glaube, der Rahmen, in dem Führung im gemeinnützigen Bereich passiert, ist unheimlich komplex, weil es dort sehr menschelt und deshalb eine zielorientierte Mitarbeiterführung, etwa durch Management by Objectives zum Beispiel, unheimlich schwierig ist. Die negative Sanktionierung von Problemen ist da unglaublich schwierig. Der gemeinnützige Sektor hat eine sehr eigene Art von Führungsverständnis, und das muss man berücksichtigen. Es ist zwischenmenschlicher und mit dem Profit-Bereich wenig zu vergleichen.

Quereinsteiger aus der Wirtschaft sind ja immer überrascht, mit wie viel Engagement Personal in NGOs arbeitet und sich auch mit dem Organisationsziel und damit auch den Kolleginnen und Kollegen verbunden fühlt. Ist ein Bruch deswegen kalkuliert?

Richtig. Ein Bruch hilft. Mit alten Schuhen kannst Du keine neuen Wege beschreiten. Das Grundproblem des Engagements ist riesig, weil es zu oft als Ersatz für Professionalität herhalten muss. Mangelnde Kompetenz wird also durch Engagement aufgefangen. Ich brauche aber Kompetenz und Engagement! Ich sehe da aber in vielen Bereichen fachliche Defizite. Organisationen müssten sich dieses Problems mehr annehmen und Mitarbeiter zielgerichtet verbessern oder unterschiedliche Kompetenzen am richtigen Platz zum Einsatz kommen lassen. Das heißt aber auch, Teams neu zusammenzusetzen und mehr nach Fähigkeiten und weniger nach Teamkultur zusammenzustellen. Was nützt mir eine friedliche, freundlich Atmosphäre, wenn dahinter Intrigen, Bigotterie und Lästereien stecken? Ich bin eher dafür, eine positive Organisations- und Diskussionskultur zu entwickeln, die sich weniger an den Personen, sondern mehr an den Sachinhalten orientiert. Die objektive Ebene hilft Missverständnisse und negative Effekte auf die Menschen zu vermeiden.

Braucht es mehr Weiterbildung?

Nicht unbedingt. Es gibt fantastische Weiterbildungsmöglichkeiten, gerade im Fundraising, zum Beispiel durch die Fundraising Akademie, die renommierteste und größte Fortbildungseinrichtung für Fundraising in Deutschland. Das Grundproblem nach meinen über sechs Jahren Interimsmanagement ist, dass die falschen Personen mit den falschen Inhalten gematcht werden. Die Ansicht, Du hast die Weiterbildung verdient, also bekommst Du sie, ist völlig falsch. Die richtige Frage ist doch eher: Was ist das Richtige für Dich? Wo kannst Du dich einbringen, was sind Deine Stärken und wie kann ich diese für die Organisation nutzen? Das ist das, was ich unter Führung verstehe, dass sie sich an Personen orientiert, und das gibt es nicht in vielen gemeinnützigen Organisationen.

Das heißt, der Interimsmanager setzt als erstes beim Personal an?

Ja. Die Bewertung der Kompetenzen ist enorm wichtig. Was lässt sich mit der aktuellen Crew umsetzen, wo gibt es Defizite und wie lange dauert es, diese Kompetenzen aufzubauen? Das ist für die Strategieentwicklung, die zu einem Wachstum im Fundraising führen soll, enorm wichtig.

Reicht es dafür auch, nur die Fundraising-Abteilung zu übernehmen?

Ja, ich sehe das eher auf Abteilungsebene. Veränderung wird mit einer Person verbunden und verursacht ja auch immer negative Energie. Das verhindert eventuell eine langfristig konstruktive Zusammenarbeit, und deshalb ist der Manager, der wieder geht, eine sehr gute Alternative. Bereiche oder Abteilungen sollte man sich einzeln vornehmen, sonst ist die Disruption zu stark.

Was ist dann ein Erfolg des Interimsmanagers?

Das eine ist, vorher vereinbarte Veränderungsziele zu erreichen, und das zweite und aus meiner Sicht wichtigere, ist Entwicklungsgrößen in Ausgaben und Einnahmen zu erzielen und diese planbar zu gestalten.

Eine Entscheider-Position ist also nötig. Berater reicht nicht?

Ein Input von außen ist immer wertvoll, aber ohne die Entscheider-Position ist die Umsetzung schwierig. Es braucht Durchsetzungsmöglichkeiten. Es geht ja auch um viel Kommunikation, da sind klare Strukturen besser, und Entscheidungen werden besser akzeptiert.

Wann ist der richtige Moment dafür?

Meiner Erfahrung nach wissen Organisationen, auch wenn sie sagen, dass sie nicht in einer Krise sind, bereits, dass sie in der Krise sind. Eine Krise entsteht ja dann, wenn die Zielvorstellungen und Tatsachen nicht mehr übereinander liegen. Ein Vorstand sollte also nicht zu lange warten, sondern diese Verschiebung zum Anlass nehmen, um über Veränderungen nachzudenken. Eine Krise muss also nicht so offensichtlich sein wie die Feststellung: Wir haben kein Geld mehr. Sie wird schon vorher sichtbar.

Wie sehen Sie die Verantwortung des Managements auf Zeit?

Es ist immer eine Gratwanderung. Ich habe definitiv meinen Zweck nicht erfüllt, wenn ich zwar Veränderungen angestoßen habe, aber die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter perspektivlos und frustriert zurücklasse. Es geht ja gerade darum Potenziale zu heben.

Ein Interimsmanagement ist also kein „neue Besen kehren gut“?

Doch! Interimsmanagement ist ein Besen, aber welche Borsten er hat, das hängt von den Problemen ab, die man zu lösen hat. Eine der größten Vorurteile bei dieser Art von Veränderungsbewältigung ist, dass die damit betraute Person nichts Anderes will als Schaden zu verursachen. Die Aufgabe besteht aber darin Menschen aus der Komfortzone zu holen. Es gibt Menschen, die blühen dann auf, und andere sind schnell am vertrocknen. Wie man mit beiden Gruppen umgeht, das muss man von Fall zu Fall überlegen. Eine gute Managerin oder ein Manager auf Zeit fühlt sich einem Ziel und nicht einer Aufgabe verpflichtet. Man arbeitet eng mit Menschen, aber man ist nicht befreundet. Das macht es durchaus schwierig aber positiv konstruktiv möglich. Meist geht es darum, Ängste abzubauen und eine gute, zielführende Kommunikation zu haben.

Fundraiserinnen und Fundraiser diskutieren gerade Führungsfragen. Richtig oder falsch?

In Deutschland haben wir ein Problem. Wir unterscheiden nicht zwischen Funktionen. Gerade im Fundraising hat man den Bereich der Führung lange vernachlässigt, weil man das nur als eine additive Kompetenz betrachtet hat. Ich brauche aber Menschen, die Führungskompetenz im Fundraising haben und nicht unbedingt Methodenkompetenz besitzen müssen. Eine Leitungsposition im Fundraising muss ein fantastischer Coach sein, aber es reicht, eine mittelmäßige Spielerin oder Spieler zu sein. Ich muss also schauen, wer hat Fundraising-Kompetenz und kann führen und wer ist besser in der Umsetzung und sollte sich darauf konzentrieren?

Brauchen NGOs mehr Managementkompetenz?

Auf jeden Fall. Heruntergebrochen auf das Fundraising gibt es sogar einen unglaublichen Bedarf an Führung, Steuerung und Planung. Es geht ja nicht nur um Verwaltung. Es geht darum, Visionen zu entwickeln, zu begeistern und auf der Basis von Kennzahlen Entscheidungen zu treffen. Da sehe ich erheblichen Führungsbedarf.

Wird in basisdemokratisch organisierten Organisationen das Thema der Führung unterschätzt?

Absolut. Es ist kein Problem, dass die gemeinnütze Welt so ist, wie sie ist, sondern dass Managementfunktionen nicht mit den richtigen Leuten besetzt sind, die Empathie und Führung kombinieren können. Der Schwerpunkt liegt zu sehr auf dem Empathischen: Das ist nett, aber nicht zielführend. Der Blick des Interimsmanagers ist da frischer und nicht mit Fragen verbunden, die ein Stelleninhaber hätte. Sein Ziel ist es, nach drei Jahren nicht mehr da zu sein.

Wie groß darf die Veränderung sein?

So groß, wie die Veränderungsziele es erfordern. Es geht da eher um die Angemessenheit. Aus meiner Sicht sind die Veränderungsperspektiven bereits zu 80-90 Prozent bekannt. Es traut sich nur keiner, das laut zu sagen, weil man sich nicht an grundlegende Veränderungen herantraut. Ich kenne daher keine Organisation, die nicht einen solchen Prozess bräuchte, weil sonst aller drei bis vier Jahre Stagnation einsetzt. Eine Organisation mit einer zehnjährigen Fundraising-Leitung hatte aus meiner Sicht in den letzten sieben Jahren zu wenig Entwicklung.

Aber ein Trainerwechsel reicht nicht?

Doch, normalerweise schon, wenn Kontinuität die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung ist. Im Normalfall ist es aber Disruption. 50 Prozent können bleiben, 50 Prozent eben nicht. Kann sich das die neue Führung leisten? Dann doch lieber erst Veränderungen anstoßen, die eh schon klar sind und dann die neue Führung angehen. Die hat dann auch einen viel besseren Stand.

Eine Frage noch zum Personalmangel im Fundraising …

… der ist Fakt. Uns fehlen Profis und Fachkräfte. Dabei gibt es viele Bereiche, aus denen wir Fachkräfte rekrutieren könnten, die aber mit Fundraising zu tun haben. Eines meiner Lieblingsbeispiele ist das Großspenden-Fundraising. Ich brauche dafür einen Vertriebler. Der kann was verkaufen. Den bekomme ich fit. Aber dann habe ich immer noch ein Problem: das Gehaltssparen, also die Unmöglichkeit, solche Leute auch gut zu bezahlen, wie es der Aufgabe entspricht. Ein Top-Vertriebler ist nicht zu bezahlen, aber Einige würden das für etwas weniger durchaus tun. Da reden wir von Gehältern von 90- bis 100.000 Euro im Jahr. Aber nicht von 50-60.000 Euro, was gemeinnützige Organisationen bereit sind zu zahlen. Wenn dieser Vertriebler zwei Millionen im Jahr einbringt, dann sind 100.000 Euro gut investiert.

Es herrscht doch aber eher die Meinung vor, dass Fundraiser als Verwaltungskostentreiber demütige Gehaltsvorstellungen haben sollten.

Da ist falsch verstandene Sparsamkeit. Es geht nicht darum, demütig zu sein und sich selber zu kasteien, sondern einen Kompromiss zu finden, zwischen dem, was die Wirtschaft bezahlt und was dem Output der Stelle entspricht. Das ist sinnvoll.

Was würden Sie sich für das deutsche Fundraising wünschen?

Viel mehr Offenheit für Wandel und Veränderung und als zweites, wenn mir das erlaubt ist, erhoffe ich mir, dass die Diskussionen im Fundraising weniger persönlich, sondern mehr sachlich geführt werden. Dass wir tatsächlich über Dinge reden, ohne dass man sich persönlich angegriffen fühlt. Das würde ich als Fortschritt empfinden.